中台产品给产品经理带来哪些挑战？

在中台产品中，产品经理大多会面临这样或那样的挑战，这篇文章里，作者就结合四位不同背景的产品经理的经历，讲述了中台产品给产品经理们带来的挑战，一起来看看，或许可以帮助你更了解中台产品的工作特性。

文章愿景

让大家对中台产品的工作特性有初步的了解。

一、前言

在中台产品中不同产品经理会面临不同的挑战，下面结合个人在工作中的感触深入解刨，并通过四位不同背景的产品经理阐述。

1. PM-李工

背景：公司老员工，原来在集团内控条线的高级产品经理，产品的能力非常OK，并在部门话语权非常高，属于高层挂名TOP5潜力员工。

问题：进入集团中台项目组后，话语权、高层关注逐步下降。

原因：外部驱动 -产品驱动

在原来的部门产品设计，至少是有明确的业务场景的，因为他对接的就是垂直的业务部门，聚焦于这个业务部门，相对来说业务场景比较明确，但是现在来中台之后，很多时候可能只有老板一句话的需求，或者说我们连一句话需求都没有，只是想实现一个中台化愿定的目标，所以这时候中台型产品的设计就面临很大的困难，跟他原来的有明确的业务场景就有很大的区别。

挑战：

需求模糊、抽象，不知从何入手，更不知如何满足高层期望。

中台产品设计多条线、多系统沟通调研，考验业务调研方法和产品架构能力。

2. PM-王工

背景：原集团产研-订单条线，负责基础产品模块，主要是支持营销条线各部门工作，态度积极，沟通能力强。

问题：进入集团中台项目组后，工作吃力压力大。

原因：支持业务 - 独立产品

在中台项目组建前，订单模块主要是商城系统中的一个独立模块，主要应对各条线的新零售工作，在集团层面不具备战略的重要性。但在中台化之后，订单模块变成了独立的产品，升级为了集团的统一订单中心，需要长远的产品规划及业务架构。

挑战：

思维转变：将基础模块进行产品化、服务化的意识。

支持思维：主导产品设计和产品运营。

3. PM-赵工

背景：新员工，产品专家、研发转型的产品经理，具备CRM、OA、ERP、财务等多年产品经验，结构化思维、责任心、推动力均优秀。

问题：业务满意度低、产品设计为贴合业务真实需求。

原因：对业务的敏感性不足，由于工作时间较长，对设计的产品方案较为自信，往往按照自己对业务的臆想逻辑设计产品，结果产品开发完成后，满足不了部分业务需求。

挑战：不在业务部门，如何深入了解业务场景，并保持自己对业务的敏感性。

4. PM-周工

背景：垂直型产品，高级产品经理。

问题：项目推动举步艰难。

原因：垂直型产品往往有直属业务需求部门，而中台产品则不同，整合业务部门已经运行三五年的系统，项目推进的力度受多部门影响，举步艰难，并且还要考虑整合后的业务运营机制。

挑战：面临老板、各条线负责人相关权益涉及人员的各种障碍，并且还要考虑中台化之后的运营机制，建立新的标准。

二、整体来看

垂直型产品转型中台产品：业务驱动-产品驱动。

基础型产品转型中台产品：支持思维-主导思维。

“眼观六路、耳听八方”，考验需求调研的方法和宏观的业务架构。

“手上无粮”，更考验做事的“艺术”。

不仅要考虑中台化的系统设计，还要考虑业务运营机制。

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