LTC流程管理怎么样？

LTC流程体系是一个成功的管理规则，它覆盖了从线索到回款整个全流程的关键活动，同时定义了很多适用于企业业务的工具和模板。

规则的确定性让它足以应对经营环境不断变化的风险和不确定性。

任正非经常向员工灌输：员工的收入是自己挣来的，不是老板发的。

而收入的增长来自于人均效率的提高。华为在1999年的人均效率大概是 80 万，2018年变成了400万左右，人效成长的倍率是5倍。

LTC流程是流程变革中重要的一环。

标杆企业华为为什么要进行LTC变革

华为 LTC流程变革从 2008年开始酝酿，2009年松土培训，光是流程架构的讨论和搭建就花了一年左右的时间，直到2017年才算把这个项目关闭，进入维护阶段。

从项目的开发部署花费了将近 10 年的时间。

为什么会花这么长的时间来建设这个流程体系？

因为启动这个流程的时间有点晚了。

2000年，华为的营收大概是2000多亿，体量很大，当时线索到回款的业务流是企业的重要生命线，不能停下来，但与此同时，要进行管理变革，相当于在飞驰火车上换轮子。

任何一个因素没有做对，都有可能车毁人忙，被市场淘汰的风险极大。

第一：从协同来看，人均效率低

没有端到端的流程，只有段到段的流程。

看起来有流程，实际上流程并没有为最终的结果，即为客户服务。只看本部门的KPI，部门之间的协调时间长，一线没有得到及时授权，很多事都要领导做决策，成了管理的瓶颈。

第二：从销售来看，合同质量低

合同质量低不能怪销售包打天下，其他部门没有向前冲的意识和动力。

屁股决定脑袋，销售以拿到合同为基准，不管是否交付得了大量的急单，这造成很大的资源损耗，成本高、质量差。一旦合同不能交付，销售和交付之间还相互埋怨。

第三：从交付来看，处处都被动

交付能力差，交付体系没有能力延申至销售阶段，投标阶段处处被动，加上工程、采购、供应链等内部配合不畅，使得整个交付体系处于三低的位置-地位低、水平低、待遇低。

第四：从管理来看，损益不明晰

财经和授权没有基于项目的测算，没有基于流程的授权管理，每个项目不知道是否挣了钱，哪方面亏损、哪方面盈利也不清楚。它们之间的关系是相互的作用。

LTC的起点是客户需求，把客户的需求变成一些机会点，终点是客户的成功；LTC不是一个销售流程，而是一个端到端的客户价值实现的管理流程。

LTC流程的三大作用掌握面向客户的基本作战单元

整个销售和交付是一门艺术，是根据不同客户来应对的。

LTC的作用就是把最好的艺术提炼出来，变成一门科学、一个规定的动作，使得门外汉也能够快速入行，迅速学会获取订单的能力。

1、LTC流程的三大作用

1）提高企业竞争力

很多企业在售前售后是脱节的，而LTC流程恰好就在面向客户的统一界面打通了，即铁三角根据客户的需求，提供整体的解决方案和交付方案等，使得售前售后成了有机的统一。

同时减少了内耗，提升部门之间的协同，降低了运作的成本，获取更多的利润和现金流。

2）项目损益明晰

LTC基于项目或合同本身进行财务的试算，并根据项目目标进行管理，售前售后有统一评价和分配的体系。

每个企业都要知道两点：一个叫什么，另一个叫为什么。

什么，指的是这个项目的目标、最终的结果是什么；

为什么，指的是财务测算得出的结果，盈利还是亏损？要搞清楚为什么盈利，为什么亏损，哪个地方盈利，哪个地方亏损。

3）提高组织能力

组织能力的提高，能够大大降低对个人的依赖，同时也需要激励英雄的涌现和成长。

华为曾经有一个技术天才，走了以后，原本以为会造成很大的影响，而到了最后也没有什么实际的影响，因为华为整体的组织能力提高了，对个人的依赖也就不太大。

LTC不是一个独立运作的流程，它承接了企业的战略，使得企业在面向客户的价值主张上不走偏路和歪路，无论是从区域市场开拓还是管理层面，都需要基于公司的战略方向。

2、打通LTC流程的关键点，铁三角是关键

铁三角是面向客户的的基本作战单元，要打通LTC全流程，分为纵向和横向。

从横向来说，包含了职责、决策、营销、投标合同和售前售后的打通。

1）职责的打通

铁三角包含客户经理、解决方案经理和交付经理，要起到打通端到端的责任。

2）决策的打通

不仅仅是销售阶段，还要考虑交付阶段和项目对后续市场的影响。

比如一些全球的大客户，他们在很多国家都有分支机构，那么在A国的商务技术交付条款就会影响到其他国家分公司的一些合同条款。因此在做A国合同条款决策的时候，也要去考虑如何使得全球其他的分公司也能有一个比较好的合同条款。

3）营销的打通

在线索管理阶段，营销是由两部分组成：

一个叫营，指的是市场；一个叫销，指的是销售。市场和销售之间要打通。

4）投标和合同的打通

投标和合同之间一定要串接起来，即交易的统筹。

5）售前售后的打通

在管理机会点结束的时候，有一个合同交接，接着进入到合同交付、合同执行的阶段。

从纵向来说：LTC是一个集成的动作，通过铁三角的紧密合作，集成了销售解决方案、交付体系，打通了各个部门之间的部门墙。

同时，铁三角又是项目层面公司面向客户的统一界面，客户的需求和问题都有明确的接收、处理和闭环的渠道。

铁三角并不是三权分立、相互制约，而是绑定在一起的一个利益共同体，这样才能够团结一致向前，获取更好的合同质量。

从战略的制定到合同的执行，以及后面的销售服务。客户和企业之间的交流是双向的，每个阶段都有多频次、多角度、多角色的沟通，保证客户需求的完整理解和闭环的处理。

企业战略和LTC的关系风险管理的四个办法

无论是产品管理还是销售服务的管理，都要服从于企业的发展战略。

客户战略和企业战略之间是双向的，每个年度企业和客户要进行战略对标，去理解客户的需求和投资方向。当客户对未来不太明确，要提供一些专业的行业判断，帮助客户理解行业的发展，牵引客户投资的方向，这是一个双向的过程。

最后形成企业的发展战略，长期战略3-5年就是SP，12 到18个月就是BP。

1、LTC和整体战略的关系

LTC要从当前的业绩和长期发展两个部分出发，并符合企业战略的发展需要。

当期业绩管理：基于战略牵引出区域和产品线两个维度。

多打粮食、活下去，看存量怎么扩大、增量怎么经营，具体指标就是看销售的收入和利润。在交付角度要进行一个优质的交付，账实相符，还有分包商、供应商的一些管理。

长期发展管理：要增加土地的肥力，成本来自战略上的投入、组织能力的提高。因此要去做一些流程和增量的管理，发展组织客户关系，对潜在的市场进行开拓。

对于To B企业，并不是说当年就一定能生效，可能要2到3年。通常叫做洗盐碱地，这些都需要一些长期发展的投入，战略的投入和客户的满意度管理等等。

1）在生成和管理线索阶段，要擅于进行线索管理和培育线索；

2）在管理机会点阶段，要不惜一切代价夺取战略控制点，即怎么设计商业模式和合同等；

3）在管理合同执行阶段，根据公司的战略方向，既要做好项目交付，还要做长期的准备。

比如哪些需要自己交付，哪些要进行外包。如果外包，就要提前进行分包商或者供应商的选择培养，那么采购供应链的准备工作哪些是需要进行一些战略储备？哪些是需要进行外包的生产部分等等，都是和整体战略有非常大的关系。

2、风险管理：贯穿LTC全生命周期的重点工作

无论是企业经营还是项目管理，风险管理和控制都是必不可少的关键环节。

我们所担心的，其实并不是风险本身，而是风险发生的概率和导致的结果。

如果事先没有识别出风险，没有风险管理的预案，那么风险来临时就会措手不及，根本没有办法翻盘。

1）识别：要有准确的信息输入，信息从合同、客户，以及宏观的国情环境那里来；

2）措施：风险的应对措施要得当，并且管控落地，规避、利用、减轻和加强等等；

3）归档：把典型的风险归档到数据库中，使得企业的组织能力不断增强，让新员工能够很容易掌握，避免造成较大的隐患，这样就在识别环节形成了一个闭环；

4）管控：企业要建立风险管理体系，及时更新。流程的每个控制点、评审点都是为了管控风险，不同等级的项目，它的风险控制点也不一样。

企业的变革应防患于未然、未雨绸缪，它需要时间进步，要有耐心。

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