厦门国企改革者王宪榕逝世

问道者 谢嘉晟

王宪榕4月17日逝世，厦门国企改革的一代杰出代表就此落幕。王宪榕32岁进入厦门建发，39岁出任建发董事长，62岁光荣退休。在外界的评价中，王宪榕担任建发董事长的23年时间里，锐意改革，不断完善建发的治理体系，把建发由一家地方国企推到了中国500强的位置。

现在建发集团的前身是创立于1980年的厦门建设发展公司，当时是一家由厦门市政府和特区管委会直接领导的行政性公司，它的职能是作为厦门经济特区对外引进资金、技术和设备的唯一窗口存在。

建发既承担对外招商引资的功能，比如引进可口可乐瓶装生产线和科威特援助性贷款建设的厦门机场；同时也是一家投资机构，比如国内第一家地方航空公司厦门航空，第一家中外合资银行厦门国际银行，福建第一个中外合作地产项目华侨新村等，主要投资方都是建发。

王宪榕1984年进入建发，经历过从中层到高层管理岗位的历练，1991年出任建发董事长。应该说，王宪榕见证并参与了建发早期的内部改革。王宪榕担任一把手之前，建发在1987年引入了竞争机制，1988年与厦门财政局签订了承包经营合同，开始试行岗位聘任制和经营目标责任制，初步打破了“铁交椅”和“大锅饭”。

这是建发从政企不分转向市场化的开始。

王宪榕下过乡当过知青，在采访过的记者印象中，王宪榕很和蔼，经常会很客气地把采访完的记者送到电梯口。在老员工的评价中，“王总很有人格魅力”，她领导下的建发工作氛围很好，大家有共同的目标，并且很单纯。

王宪榕大学毕业于厦门大学会计系，或许是专业使然，王宪榕很懂得奖金制度在市场经济中的激励作用。她接任建发董事长后，第二年便设立了“贡献积累奖”；1993年改革分配制度，拉开岗位补贴和奖金的档次，实行个人收入与岗位职责和贡献挂钩。

王宪榕改革建发的激励机制，最是让员工津津乐道的是取消联发公司的打卡机。

联发集团的最大股东原本是中行总行，1997年建发受让中行股份将联发收编了。刚接手的联发像个机关，一到下班时间人就没影了，员工做事普遍缺乏主动性，领导交代做什么就做什么，做完就行，好不好无所谓。

看出了症结所在，几天后王宪榕发布了收编联发后的第一号政令：把打卡机取消，实行按业绩拿钱。这一政令立竿见影，联发公司的打卡机虽然取消了，可是到点不再是员工下班的理由。

王宪榕任上的不少改革举措对完善建发集团的治理体系功不可没。1994年建发实行年终干部考核制度，建立经理离任审计制度；1995年在厦门国企中率先实施全员劳动合同制；2003年实施“公司化”战略，将业务部门改组为法人治理公司。

在企业发展战略上王宪榕同样有建树。1996年建发确立了生产经营和资本经营并举的方针，1997年开始实施三年发展规划，2007年提出转型“供应链运营商”。建发股份1998年在A股上市，2001年第一次出现在《财富》中国五百强榜单上。

根据媒体的报道，王宪榕接过建发董事长的担子时，建发账户里只有2000多元现金。2014年王宪榕退休卸任董事长时，建发营收超过千亿，利润接近27亿，在《财富》中国五百强榜单中位居第46位。又是十年过去，现在的建发集团在《财富》世界五百强中已经能够排到第69位，成为货真价实的巨无霸。

王宪榕有自己的管理理念。她说过，在建发闹不团结是不允许的，为了共同的事业，大家必须坦诚相见，协作配合。但这不是意味着一团和气，没有个性。所谓“君子和而不同，小人同而不和”。

王宪榕今年只有73岁，但她主导建发的一系列改革，必定会在厦门国企改革进程中留下绚烂的一笔。