如何设计员工薪酬结构，才能留住核心人才？

企业经营，经营的是什么？有时候，我会觉得经营就是在经营“人性”。利用人性的“趋利避害”，最终达到绩效增长的目的。

但是企业管理不可避免会遇到以下几个问题：

1. 员工越来越难管，不知道如何调动员工积极性？

2. 公司离职率越来越高，各种办法都留不住优秀人才?

3.薪酬与绩效关联性差，起不到激励员工的作用

4.薪酬结构过于单一，无法有效激励员工，人才流失大？

相信大家看完这段内容之后，一定是深受感触：企业的绩效增长实在是太难了。这里面最关键的一个问题，就是企业始终无法建构一个长效的绩效增长机制。

关于绩效增长机制，它是企业围绕经营增长激活我们的团队，推动企业利润提升和团队共赢的。

通过机制的设计来让我们的团队和公司，形成利益共同体和事业共同体。分析完经营增长的整个系统逻辑后，很多企业缺失最重要的一环就是机制设计，整个从公司的经营增长目标，增长策略梳理得再清晰。

团队最后发现这些增长目标策略，只是公司的增长策略要求，不是自己想要实现的目标策略，那最后的结果就是，团队没有足够的动力、意愿来改变行为，帮助企业实现经营增长的成果落地，达到团队共赢的结果。

所以最后的机制设计，是我们绩效增长闭环的核心关键。在企业中，我们不仅要让员工为公司干，还要为自己干。这就涉及到员工的收入机制组合。

员工的收入机制它有两个部分，大的结构可以分成底薪加绩效。那如果从这个大的结构来看，大家觉得员工让他为自己干，是应该底薪高还是绩效高，才会让他觉得是为自己干？

没错，一定是绩效的比重高，才会让员工感觉是为自己干。换句话说，在员工的收入当中，底薪加绩效一定是底薪的比例要低，让绩效的比例高，员工才是为自己干的。

不然如果是底薪高绩效低。那干不干，干好干坏一个样，干多干少一个样，他就没有足够的动力来推动绩效成果转化。很多企业在机制设计中。要改变员工的思维，不是靠底薪来吸引人才，而是靠高绩效来吸引人才。

所以当我们的绩效占比高的时候，真正引进的人才和在公司共同发展的人才，他是真正能够为公司创造的。

如果我们要把底薪的比例降下来，绩效的比例拉上去。那么大家可能会担心说，员工的工资中，低底薪的比例降低，他会不会不愿意接受呢？这是一定的，他当然希望你给的底薪高。有足够高的薪资，稳定的收入，才会让他有安全感。

但是大家注意了，一旦进来的时候，底薪就已经放在那儿了，绩效的比例低，可能引进人才的时候，他是愿意的，因为我有稳健的收入保障。但是一旦进来以后，拿到稳健的收入保障后，他没有持续的动力来帮助公司绩效供应了。所以我们阶段性引进人才可以阶段性保障。

保障员工的基础薪资收入，但是结构上一定要变成底薪加绩效。所以在引进人才的时候，就要让他知道在公司的收入很高。

但是收入高不是靠固定的底薪，而是靠绩效成果帮你拿到高额的绩效奖金实现的。所以引进人才阶段我们有一个保障收入，可以让他放心。

进来一个阶段，是有稳定的基础收入保障的，但是收入结构还是要变成底薪加绩效。换句话说，我们底薪加绩效连续运行3个月。

如果他是高绩效人才，他的绩效收入要远远大于他的底薪收入，他也一定会认可，把工资变成底薪加绩效的模式，为公司持续创造高绩效，实现双赢。

但是如果他连续3个月绩效都不达标，他的绩效收入占比都很低，还是靠着底薪拿收入。那么各位会发现其实这个人他也匹配不了我们公司，对这个岗位的绩效目标的要求。

所以要通过底薪加绩效模式帮我们识别出，真正匹配公司共同发展的高绩效优秀人才。好，总体结构来说是底薪加绩效。我们要去加大绩效占比。

那么绩效的比例在不同的层级中，我们的绩效收入结构也是会有不同的。我们把团队分为高层、中层和基层三个层级来看。各位，在高层他的底薪跟绩效的占比，一定是高绩效的比例更高。

因为他是高层，他对整个公司的经营增长目标成果的有很大影响。好，那我们看基础员工，基础员工可能会分为两种，一种是一线，一种是二线。

那往基础员工走，越是一线人员，他的底薪跟绩效哪个比例高，一定是绩效的比例高，让你看到直接的业绩利润贡献，来拿你的绩效奖金。

相对来说，二线的底薪比例可能会比他的绩效比例要高一点，因为他的基础员工总收入水平不高，所以要给到他相对稳健一点的底薪保障，但是不能没有绩效。所以这是我们不同层级的绩效比例。

相对来说要往高层的话，年度绩效比例高。为什么？因为越是高层，他不只是短期拿钱，他要对公司全年的经营增长目标能不能实现，是要负更大的责任。

所以越往高层走，是不是他的年度绩效比要怎么样？相对较大。那么越往基础员工走，他的绩效是以月度兑现为好，还是以年度兑现为好？答案一定是月度。

所以越往基础员工走，绩效越要在月度快速体现，为什么？因为基础员工他可能等不到全年公司的目标达成。但是只要每月干好，就可以快速兑现，所以这是一个总体的规则。

但是比例没有绝对的要求，原则上建议去提高我们的绩效占比。

如果像我们本身已经是绩效占比非常高的团队，那没必要去调低绩效比例，但是有的企业原来就是底薪占比非常高。

如果一上来去调整底薪比例的时候，它可能很难突破。但是没关系，可以逐步去优化我们的绩效结构，让团队的绩效的占比逐步提升加大，最后让员工能够顺利过渡。

如果您有任何管理上的疑问，可以咨询本篇作者付晓东老师（笔名赴遥，上海汇海文化传媒有限公司总经理，10余年管理咨询经验，天文商学管理咨询师）。欢迎评论！