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年底了，如何带领团队高效复盘？

早间资讯网5个月前 (12-16)如何40

观点 /邱昭良主笔 / 万青

编辑 / 马俊版面 / 黄静

这是刘润公众号的第2095篇原创文章

本期内容来自刘润读书会嘉宾邱昭良老师的分享。由主笔万青整理撰写。

马上就到年底了，很多公司都要开始准备年度复盘了。

可是，该盘些什么？怎么盘？盘完后，要落实些什么？

如何做好复盘？复盘经常踩进的误区都有哪些？

前段时间，刘润读书会直播间邀请到了邱昭良老师。他是《复盘+：把经验转化为能力（第3版）》作者，管理学博士，曾任联想控股董事长业务助理，万达学院副院长，北京学而管理咨询有限公司总裁、首席顾问，为中石化、中国航天、中粮集团、中国移动、西南水泥等数百家公司提供学习型组织、知识管理、组织能力提升、流程优化等方面的咨询与培训服务。

希望他的经验能够给你启发。

为什么会在一个地方重复犯错？

在日常工作中，你的公司有没有遇到过这样的情况？

周一早上，大家聚在一起开周例会。

各个业务部门的负责人一个接一个地开始汇报他们最近的项目进展。

可是，随着汇报的进行，你能看到老板的眉头越皱越紧。

“怎么回事儿？”老板忍不住问。

首先，是某个项目组。

他们上次项目延期又超预算，可他们似乎就是没花时间去挖掘背后的原因。

结果呢？在新的项目中，他们又掉进了同样的坑。

同样的问题，一遍又一遍。

接着，是技术团队的汇报。

他们在开发新产品时，明明有用户反馈了关键问题，可他们好像根本就没当回事。

结果，新产品一上市，用户们又开始抱怨。

然后，轮到了人力资源部。

他们在招新人时，完全没吸取以前的教训，还是用那套不太对路的标准和方法。

结果呢？

新来的员工根本就不适合这工作，整个团队的效率和士气都受了影响。

最后，是客户服务部的情况。

他们处理客户投诉时，总是只停留在表面，从来不去深挖客户真正不满的原因。

结果公司接到的投诉越来越多，错误一次又一次地出现。

“怎么大家都不长记性，老是在同一个地方犯错，反复交学费呢？”

老板叹了口气，仿佛在说：“我们得改改这种状况了。”

各个部门的业务负责人也表示，我们一定深刻的反思这件事情，并给出具体的解决方案。

谁知道没过多久，相同的问题还是出现了。

老板气愤的把上次的会议决议扔到桌子上，说：你们看看，我们上次刚刚发生了同样的事故，就在上个月。

这件事情刚过去没多久，你们当时一个个表态的样子，我都还记得。我们也严肃处理过了。

为什么还是反复发生？

答案其实就是：复盘。

没有复盘，就不知道到底错在哪里。

不知道错在哪里，你就很难去进行更深入的改进。

那么，什么是复盘？

复盘本来是一个围棋术语，就是你下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈的过程“摆”一遍，看看哪些地方下的好，哪些下的不好，哪些地方可以有不同，甚至是更好的下法。

复盘的实质其实就是从经验中学习，把经验和教训转化为能力。

在VUCA时代，变化越来越快。

谁的学习能力强，谁善于复盘，谁就能脱颖而出，否则就有可能面临着被淘汰的危险。

无论是个人还是企业，均是如此。

但是，为什么很多人知道了复盘的重要性，却还是做不好复盘呢？

因为很多人在复盘时常常进入一些误区，导致复盘失败。

那么，都有哪些误区呢？

在复盘的过程中，人们常常会踩进这些误区

邱昭良老师说：在复盘的过程中，人们常常会踩进这些误区。

你也可以看一下自己的团队，是否存在类似的情况。

第一：为了证明自己对

Q1（第一季度）刚结束，你和团队成员围坐在会议室里，准备开始复盘。

本来，复盘是为了让我们从行动中学习，但你看看，有些人的态度完全不对劲。

“我就是对的！”你可以听到有人这样说。

他们复盘的时候，心里只有一个目的：证明自己没错。

可你想想，这其实是在自欺欺人，对吧？

这根本就不是学习的正确态度。

你能想象吗？

在这种心态下，复盘就变成了一场自我辩护的游戏。

他们在资料中只找对自己有利的，把那些支持自己观点的信息放大，其他的信息呢？

完全被忽略了。

这就像是戴上了有色眼镜，只看到自己想看的，却忘了复盘真正的目的是什么。

所以，我们在复盘的时候，需要摘下这些有色眼镜，客观地看待问题，这样我们才能真正地从中学习，让团队变得更强。

第二：流于形式，走过场

又过了一个月，团队聚集在会议室里，准备开始复盘会议。

阳光从窗户斜射进来，洒在大家脸上，大家都准备着各自的笔记本和文件。

突然有人说：“对了，别忘了拿出那个联想的模板，我们得按步骤来做。”

于是，大家都开始翻阅手中的那一页纸模板，上面密密麻麻地列着步骤和要点。

但你可以看到，有些人只是机械地翻看，然后开始按部就班地报告，完全没有投入感情。

有人甚至不时看看手表，显然是急着结束会议。

这时，你可以感觉到一种浮躁和敷衍的气氛。

复盘变成了一场走过场的表演，没有人真正投入，也没有人真正关心结果。

大家只是为了完成这个“任务”，并没有真正理解复盘的意义和价值。

然后，你想：“这样真的有用吗？我们为什么不能更认真地对待复盘呢？”

所以，我们在复盘时，不能只是机械地遵循模板，也不能仅仅把它当作一个任务来应付。

我们需要的是认真和真诚的态度，这样复盘才能真正帮助我们团队学习、成长。

第三：追究责任，开批斗会

Q2（第二季度）结束了，公司准备开复盘会议，会议室里的空气几乎能感觉到紧张和预期的不安。

团队成员陆续走进会议室，有的人交换着担忧的眼神，有的则低头快速翻阅着手中的报告。

会议室的空气似乎凝固了，大家都知道，这不会是一次轻松的会议。

“好了，我们开始吧。”

老板的声音打破了沉默，他的眼神扫过每一个人，好像在寻找某个错误的源头。

首先，是项目经理的汇报。

他的声音有些颤抖，汇报着项目中遇到的问题。

但话音刚落，领导就开始追问：“这是谁的责任？为什么会出这样的错？”气氛一下子变得更加紧张。

接着，一位技术负责人开始汇报他的部分。

他试图解释技术上的困难，但领导显然不满足于这些解释，开始严厉地指出问题和责任所在。

你可以看到其他团队成员的肩膀越来越紧绷，他们也开始担心自己会成为下一个被批评的对象。

这样的复盘会，更像是一场责任追究的批斗会。

原本应该是团队共同学习和进步的机会，却变成了一场紧张和恐惧的展示。

大家不再是为了找到解决方案，而是为了躲避责任和批评。

“这样真的有助于我们的成长吗？”你在心里问自己。

显然，这种充满指责和批评的复盘方式，不仅无助于团队的进步，反而可能破坏团队的士气和信任。

我们需要的是一个更加安全和支持性的环境，让每个人都能坦诚地分享和学习，这才是复盘的正确方式。

第四：推卸责任，归罪于外

Q3（第三季度）的复盘会议刚开始，已经有些团队成员显得心神不宁。

“问题出在哪里？”领导的问题像是点燃了导火线。

一位销售经理站起来，语气有些激动：“这完全是因为客户突然改变需求，我们根本没办法！”

他的手在桌子上重重一拍，试图证明自己的无辜。

紧接着，市场部的一位负责人也快速接话：“对，对，我们的策略是对的，但是竞争对手的价格战我们怎么预料得到？”她的声音中满是辩解，仿佛在说“这不是我的错”。

接着，又有人开始说起了内部沟通问题、预算不足，甚至是天气变化。

你可以看到，大家都在使劲地为自己辩护，试图把责任推到别人身上，或者归咎于外部因素。

这样的复盘会议，更像是一场互相推诿责任的比赛。

原本应该是团队共同学习的机会，却变成了一场互相指责和辩解的战场。

你可以感觉到，这样的氛围只会破坏团队的信任和合作，加剧内部的矛盾和冲突。

这种充满推卸责任和归咎于外的态度，对于团队的学习和进步毫无帮助。

我们需要的是一个更加开放和坦诚的环境，让每个人都能共同面对问题，一起寻找解决方案。

只有这样，我们的团队才能真正地向前发展。

第五：快速下结论

Q4（第四季度）的复盘会议进行没多久，你发现复盘的过程并没有想象中那么深入。

一些同事似乎很快就对问题下了结论，把偶然性的因果关系，当成规律。

比如销售团队在上个季度的销售额低于预期。

在复盘会议上，一些团队成员迅速得出结论：“这完全是因为我们的广告投放不足。”

他们看到销售额下降的表面现象，立刻将其归咎于广告策略。

然而，仅仅关注广告投放忽视了可能的深层次原因。

实际上，可能是市场需求发生了变化，或者是竞争对手推出了更具吸引力的产品，甚至可能是我们的销售策略并不适应当前的市场环境。

在这种情况下，仅仅总结“广告不足”是一种急于下结论的表现。

它忽略了需要深入分析的其他关键因素，比如客户反馈、市场趋势分析、竞争对手行为等。

这样的快速结论可能导致我们未来的行动方向错误，错过真正提高销售额的机会。

以上五点就是复盘中常见的5个误区。

很多公司看似一年时间里，都在进行所谓的“复盘会议”，希望总结经验和教训，下一次能够规避掉风险。

但其实最终的结果往往是：团队从错误里学到的唯一教训，就是学不到任何教训。

为什么呢？

要么归因错误，要么踩进误区，要么把流程漏洞导致的失误，惩罚给了个人。

无效的复盘会议，还不如不开。

管理者累，员工也累，白白浪费了时间。

那怎么避开这些误区，组织一次有效的复盘呢？

邱昭良老师说：你需要找到有效复盘的7个要素。

高效复盘，是有关键要素的

哪7个要素呢？

第一，开放心态。

一个组织是否能形成接受不同意见的氛围？

一个公司开会的时候，有没有人愿意表达观点？

会议时，大家是保持沉默，还是积极踊跃的发言？

如果一个组织的管理者永远是一种：“我永远正确，谁都不如我”的样子，那么就永远无法听见不同的声音。

就像你给杯子换水一样，如果你的杯子一直都是满的，新水怎么加进去呢？

但如果你愿意把旧水倒掉，新鲜的水就能加进来了。

第二，坦诚表达。

所谓复盘，其实就是团队成员聚在一起，共同回顾和分析，这需要大家聚焦合力。

但关键是，这种合作是建立在相互信任和坦诚沟通的基础上的。

当面不说，背后说。

话绕着弯子说，藏着掖着，这都是不坦诚的表现。

一旦形成不坦诚的氛围，组织就无法形成信任的沟通闭环。

大家都会想着，我说这话，他不会回头卖我吧？

我表达了态度，会不会在背后捅我刀子呢？

于是沟通的成本开始大幅增长，大家每天都在防范。

有话说话，好好说话，看似简单，其实非常复杂。

老板说欢迎大家提出不同的意见，结果有人壮着胆子提出了不同意见，直接被叫去和人事谈话…

什么话能说，什么话不能说，什么话该在什么场合说，说什么都要考虑老板的脸色......

如果每天都在考虑这些东西，那组织怎么形成有效复盘的氛围呢？

第三，实事求是。

我们常说当一个错误犯下时，我们一定要秉持一种态度：对事不对人。

然后从实践中学习和改进。

对事不对人，是一个非常基本的公司管理逻辑。

但是这一点却很难做到。

我们往往在复盘时，会忍不住逐渐的把矛头转向了犯下错误的这个人。

然后被情绪绑架，戴上有色眼镜，对员工进行暴力沟通。

你怎么能犯这样的错？

你怎么这样不小心？

你怎么还能够重复的在这个地方犯错？

你犯的这个错误可太低级了。

你这个态度可不对，再这样子，公司可要重重的罚你了……

但是，这样问题真的能解决吗？

很显然，是不能的。

因为这只解决了管理者的情绪问题。

真正的复盘是要把经验和教训转化为能力，我们应该把这些错误进行归因。

是流程上出现了问题？是意识上出现了问题？是管理上出现了漏洞？把一项一项可能的风险列出来，逐级排除审核。

我们不是要联合错误来惩罚一个人，而是要联合人来把错误给规避掉。

怎么一起规避？怎么帮助？怎么排查风险？

只有这样，我们才是在真正的针对事，而不是对人。

第四，集思广益。

复盘的过程，不是一个人领导，一个人自说自话，一个人来进行总结。

复盘需要发动群众的力量，让整个团队进行头脑风暴，积极的建言献策，它是一种集体的智慧涌现，而不是个人的秀场。

永远不要做房间里最聪明的那个人。

第五，反思自我。

失败了怎么办？既要考虑客观因素，也不能忽略主观因素。

尤其对待失败，管理者，要带头从自我反思做起，敢于否定自己，主动认错。

成功了，多从外部找原因，推功揽过，列举客观因素。

失败了，多从自身找原因，狠挑不足补短板，行有不得，反求诸己。

第六，刨根问底。不要把一时一地的认识当成普遍的客观规律。

第七，重在改进。

复盘的目的，不是为了惩罚。

复盘的核心是吸收经验教训，并实现后续行动的改善。

哪些地方是做得好的？

原先制定的目标在中间执行的过程中出现了什么问题？

是什么情况导致了这些问题？

哪些关键节点是可以优化的？

哪些错误下次再做的时候可以规避？

复盘的目的不是证明自己对，也不是找出一时一事的责任归属，而是从行动中学习到经验教训，并实现后续行动的改善。

改进。改进。改进。

复盘时，请牢记这两个字。

现在你知道了复盘时经常踩的坑和复盘的关键要素。

但尽管如此，想要真正进行深入而有效的复盘，尤其是团队复盘，并不是一件简单的事儿。

人，是企业最大的资产；

团队，是公司的基本盘。

没有团队，什么战略规划，什么战略执行都是虚的。

飘在空中，无法落地。

团队复盘，是值得做的一件事情。

那么，如何进行一次有效的团队复盘呢？

邱昭良老师说：专业、到位的引导，是团队复盘成败的关键。

怎么引导呢？

你可以试试“三阶九步法”。

三阶九步法

什么是“三阶九步法”呢？

邱昭良老师说，复盘的一般步骤是：回顾评估、分析反思，萃取提炼，转化应用。

这四个步骤又分为一些关键活动和主要问题。

回顾评估的关键活动是什么呢？

主要是目标、策略、计划、过程、评估结果。

比如快年底了，2024年你们公司想要达成的目标是什么？实现这个目标的策略是什么？制定的计划是什么？

分析反思的关键活动是什么呢？

主要是对2023年业务完成的亮点与不足，进行根本原因的分析，深入反思。

比如针对本年度业务完成的亮点，做对了什么，采取了什么核心策略？成功的客观原因是什么？

针对不足之处，失败的原因是什么？核心归因是什么？

萃取和提炼的关键活动是什么呢？

针对今年的业务情况，举一反三，找出一些经验和教训。

做得好的，提炼出可以复制的方法论。

做的不好的，吸取教训，改进优化。

转化和应用的关键活动是什么呢？

将今年提炼的这些经验教训应用到后续的工作中。

有没有一些可以改善的方法论，建议创新的举措等等。

犯过的错，明年不再犯。

有用的方法，明年继续用，并具体情况具体分析，快速迭代。

在长期的实践经验中，邱老师发现团队复盘的具体操作又可以分为3个阶段和9个步骤。

3个阶段是什么呢？

第一阶段是：精心准备。

在这个阶段，主要包含3步工作。

第1步：策划团队复盘方案。

假设你们公司下个月中旬就要进行复盘。

首先，得挑个合适的主题，比如说一个重大项目，或者最近一段时间部门的业绩和战略方向。

就像拿着放大镜，细致地审视每一个细节。

你拿起白板笔，轻轻在白板上勾勒：接下来，得看咱们的复盘内容是啥。

是集中讨论一个具体事件，还是评估一段时间的整体表现？这会决定会议的形式。

是不是需要面对面开个大会，还是线上快速汇报呢？这个会议要多久？议程怎么排？

选人也很关键。谁参与？谁来汇报？谁负责记录和跟进？每个人的角色和职责得明明白白。

最后，得清楚复盘的目标是什么，期望得到什么样的结果

这样，一切的努力和讨论，才能确保真正对公司有价值。

第2步：组织团队复盘会议。

实际操作中，如果条件允许，最好还是面对面开团队复盘会。这样效果更好。

首先，咱们得明确每个人的职责，这样会议才能有条不紊。

然后，就是提前锁定时间，跟大家确认，特别是那些关键的利益相关者，一定要让他们准时到。

提前确认时间，要快，但也不能急于求成，要不然，少了哪个关键角色，这复盘就像是缺了一块拼图。

至于会议地点嘛，得选个方便学习的地方。最好是近一点的，这样大家都容易到。

还有，根据复盘的目标，精心设计会议的流程和讨论方式。

这样一来，每一次复盘，都能真正让团队有所收获。

第3步：提前准备。

复盘会，首要任务得指定个人，负责把所有需要的资料都准备齐全。

就像搜集宝贝一样，找到与那个事件或项目，甚至是公司战略相关的所有文件，比如计划方案、执行过程的文档、工作总结报告，还有其他重要的参考资料。

这些资料，要么提前发给参会的同事们，让他们先过目，要么就打印出来，放在会议室或者工作场所，方便大家随时查阅。

如果领导这次会议的是外面请的专家，或者是跟这个项目不太熟悉的同事，他们就更得提前弄清楚所有的背景信息。这样才能引导得游刃有余。

此外，如果有需要，还得提前告诉相关的同事或部门，让他们也做做个人或小团队的复盘，思考一下，做好准备。

当然，别忘了行政和后勤的安排，这些小事也很重要。

第二阶段是：有效引导。

这一步是非常关键的，因为是复盘的核心过程。

在这个阶段也有3项工作。

第4步：开场。

复盘会马上要开始了，公司的宽敞明亮的会议室里，周围坐满了同事，大家交头接耳，气氛还算轻松。

你站在前面，手里拿着遥控器，轻轻点击着幻灯片，开始跟大家聊起来：

“各位，咱们今天的复盘会，可能每个人对流程和规则的了解不太一样。

所以，首先，让我来简单说明一下复盘的目的、程序和规则，确保大家都清楚注意事项。”

你指向屏幕上的一张幻灯片：“看看这个，我们会议的主题、范围，还有这次要复盘的事件、活动或项目的背景、分工、进度，我都会简单介绍一下，这样信息就能统一，方便我们接下来的讨论。”

你环视会议室，看到一些新面孔，说：“我看到有些新同事，先来个简短的自我介绍吧。而且，为了让大家更好地融入，我准备了一些小游戏和活动，来点预热，让咱们的对话氛围更加和谐。”

这样一来，大家都能更好地参与进来，对这次复盘会也更有信心和承诺。

第5步：顺序研讨，深入挖掘。

虽然不同类型的复盘流程各异，但其实它们的内在逻辑都是一样的。

复盘应按照之前设计好的议程，一步步引导大家进行研讨。

无论我们有多少时间，目标都是要确保团队能够完整地经历这四个复盘步骤：

回顾、评估；反思、分析；萃取、提炼；转化、应用。

在引导大家交流的时候，以这几个步骤中的关键问题为基础提问。

而且，根据目标和对象，灵活运用各种方法和工具，比如说话棒、头脑风暴法之类的。

顺序研讨并不意味着平铺直叙，在每个阶段，对于那些关键问题或有学习价值的点，我们都应该深入讨论。

特别是对于大型事件或项目，更是要抓住关键，突出重点。

第6步：收尾。

很多会议最头疼的问题就是没有好的收尾，匆匆忙忙就结束了。

我们复盘的核心就是总结经验教训，提出后续的行动计划。

但在结束前，应该简短地总结一下今天的内容，听听大家的想法，对大家的贡献表示衷心地感谢。

接下来，要明确后续的跟进措施。

就像中国传统的文章结构“虎头豹尾”，一个有效的复盘会议也需要一个强有力的结尾。”

复盘不仅仅是开个会那么简单。

我们需要把今天的学习和改进真正转化为行动，推动结果的落地。

这样才能促进后续的工作改进、创新和绩效提升。

第三个阶段是：推进到位。

这一阶段的3项工作分别是：

第7步：整理并分享复盘结果。

复盘会结束后，需要把今天讨论的成果整理一下。

这包括对关键问题的分析、我们提炼出的经验和教训、反思中的发现，还有行动计划和管理改进建议。

把这些整理好的资料先发给参加了复盘会议的同事们。

等大家都认可了，再发送给整个团队，甚至是其他相关团队。

如果通过复盘总结出了一些有价值的经验和教训，可以把它们做成微课或微内容，分享给相关团队。

而且，如果公司有知识管理系统的话，只要大家同意，就可以把这些资料分享到系统里，让更多人受益。

此外，团队自己也要建立个复盘资料的存档系统，这样以后想查什么资料，或者重复使用，就方便多了。

这样一来，复盘成果就不仅仅是会议的记录，而是转化成了团队和公司的宝贵资产。

第8步：跟进实施，推动“落地”。

复盘会上定下的那些改进措施和行动计划，需要跟负责这些事项的同事们保持联系，定期查看这些计划的实施情况。

如果在执行过程中遇到了什么问题或困难，要会协调、推动解决。

必要时，要提供相关资源来协助。

要从两个方面充分发挥复盘的威力：应用的广度和深度。

这样，我们就能确保复盘的价值得到最大化。

复盘的行动计划不能仅仅停留在纸上，而是真正落实到工作中，带来实际的改进和成效。

第9步：评估与改善。

团队经过一段时间的努力后，要评估一下复盘的效果。

不仅要看看之前的行动计划实施得怎样，还要讨论接下来的改善措施。

这些改善措施不只是复盘过程中确定的那些计划，更是基于复盘和实施的效果，团队还需要采取的措施。

这包括明确团队下一步复盘的内容，以及创新和组织发展的方向。

当然，这只是一个总体框架和工作指引。